股权四六开

2019-07-06 03:42

1965年,郁亮在江苏苏州出生,父亲是工程师,母亲是工人。1984年,郁亮考上北京大学国际经济学系。在改革肇始年代,他的思想经历了北大改革思潮的碰撞洗礼,从此不迷信权威,只相信市场。求学时,他还改掉了图安逸、怕冒险的性格弱点,因为他发现,自我完美虽然挑战,但也有趣。

不过,郁亮最初进的是万科证券事务部,跟连锁超市没啥关系。1993年,万科b股挂牌发行,郁亮在其中功不可没,从此崭露头角。

郁亮接手时年仅36岁,万科销售额20多亿。公司里英才辈出,山头林立,上任了也很难服众。内部不少人认为,这个财务出身却不懂房产的人,凭什么执掌一家地产公司?

郁亮低调能干,却敢于主动要求晋升,大胆得难以想象。1992年,他走进王石办公室要老板提拔自己,还为此做出了详细分析和果敢建议,让王石大为赞赏,就此担当万科的第一任董秘。结果每隔几年,郁亮都会到王石那跑官:1994年成万科董事;1996年升副总经理;2001年正式成为总经理,开始执掌万科这条大船。

不重用就放弃,郁亮带着商业连锁建议书到小公司万科面试。当时万科正有意进军连锁超市,引起了王石的浓厚兴趣。1990年,郁亮加盟万科,和王石一起开始了战天斗地的商战征程。

2008年5月12日,汶川大地震震撼天地,王石捐款门的不当言论则震动了万科,品牌形象一落千丈。天生谨慎的郁亮便只做不说,默默支持着王石,同时28次飞赴四川绵竹遵道镇,在当地重建了大量的基础设施,用行动兑现对灾区捐建的承诺。

实际上,郁亮并非总经理的最初人选。1999年,王石想从常规事务中脱身、主管战略,首选姚牧民担当总经理。但姚牧民是王石第二,个性极强,两年就互生嫌隙,最后只得离去,由郁亮接任。

1988年郁亮大学毕业,分配到深圳外贸集团,进去就拿上了298元的高薪。但外贸集团很快业务转淡,这位北大毕业的热血青年便上书领导,建言拓展商业连锁,却遭否决。

对地产企业来说,依靠资本市场快速扩张是战无不胜的法宝。郁亮接手后6次融资,用尽了配股、增发、可转债等多种手段,为万科的高速扩张补充数百亿资金。但2007年楼市调控,再融资大门被一举关闭,那些四处跑马圈地的企业顿时傻了眼。

不少开发商还在憧憬着2010年房价高涨的好日子,没想到,调控又来了。这反而让郁亮松了口气:一切都在预料当中。万科继续着5986,不仅成为寒冬中少有的傲雪红梅,更一举突破1000亿元的销售大关。此时,人们才问起万科何以每次都踏准了调控的精确舞步?郁亮的答案简单得无聊:不去幻想美好,坚持三不原则。大道至简,但在暴利的房地产业界,能强忍诱惑的又有几人?

同行很快把合作开发的模式学走,万科于是又在相互学习的层面做到极致。万科与中航、中粮、住总、五矿等国企都有合作,经常是项目人员混合办公。万科就跟住总学工业化流程,跟五矿学合同的规范化、国际化。别人的优点迅速会成为万科的优点,这才是其最强大可怕的能力。

2001年,万科进军成都,在东南方向拿了块土地,随即引发质疑。有股东专门给郁亮写信,警告万科拿的地奇差无比。郁亮不得不向投资者解释:成都东南角即将有道路修通,根据经验,这块地极具潜力。人们将信将疑,直至路通后其他开发商蜂拥而至,将整片区域地价抬高,人们才明白郁亮的眼光所在。

这场人事波动让郁亮如履薄冰,深感自己是见习总经理,干不好便随时会换。于是在任何场合,郁亮每提起王石都敬重有加,言必称在主席的领导下,再展开叙述。但他做事也不是亦步亦趋,跟姚牧民坚定不移执行王石指示相比,郁亮又显得不听话。他强调董事长的话要过夜,放段时间冷静下再说。这种反其道而行之,恰恰补了天马行空、兴致多变的王石的短板。王石曾说:郁亮的毅力、沉稳和出色的专业能力,最终打动了自己。

祸不单行,2008年的万科还遭遇降价门、质量门等诸多事件,加上全球金融危机,无奈地经历了公司成立以来第一次负增长。

但王石却深知郁亮能力出众,当年发行b股、君万股权之争等大事件,郁亮在其中功不可没。只是郁亮对外低调,做多说少,以至于公司高层都不知道郁亮本事了得。郁亮上任后依然如此,公司年底发奖金,元老们发现自己和王石拿了大头,郁亮却拿着小头,接连三年如此,众元老才渐渐服气。不动声色间,郁亮便靠谦让赢得了尊重。

别说外人,连王石对千亿突破都毫无预期。2010年4月调控出台后,王石估计万科销售可能大降30%。郁亮虽然早有底气,但怕挨骂,所以迟迟未提起。8月开始,万科连续三个月销量突破百亿,王石预期的下降并未出现。郁亮在极度复杂的房地产市场中保持克制,对政策和市场做出了双重的精准判断,这既是万科的幸运,又是它持续增长的强劲动力。

一批强劲对手则脱颖而出,商业地产里的万达、住宅地产中的龙湖、豪宅中的绿城,都是细分领域的翘楚。万科的主流住宅开发,甚至被一些小型地产公司迎头赶上。绿城老总宋卫平就表示:要是我们也造出万科那么粗糙的房子,项目经理要自杀n次。

很快,有人觉得万科吃了大亏。2009年四万亿计划出台,那些死扛到底、几近崩溃的房企迎来了房价迅速反弹的好日子,万科降库存的结果是被左右打脸:既没拿到便宜地,又没卖出高价房。即便如此,郁亮还是坚持三不原则:不囤地、不捂盘、不拿地王。万科不赚土地增值那笔钱,就盯着90平米以下主流户型的大生意。

面对同行的贬损,郁亮依然平和,表示这只是人家情绪激动的过头话,不必当真。面对成长中的危机,郁亮一边强调质量,一边调整策略,提出了5986的新打法:拿地后5个月开工、9个月开盘,普通住宅占比80%、开盘当月销出60%,否则就启动促销。这让分公司不敢定高价,只能快周转。人们眼见万科这头大象竟然轻身迅跑,一时看不清其中道理。

郁亮始终强调要多学习,向美国房地产公司帕尔迪学客户细分、财务纪律,向汇丰银行学如何经历两次世界大战和数次金融危机却屹立不倒,将危机化为成长契机。相比之下,万科经历的波动微不足道。追求基业长青而非短期暴利,这才是郁亮最看重的。

即便如此,万科的突破依然是个谜。它的商业模式平淡无奇,与对手的差距在一年前也不过百亿之遥,但万科能鱼跃龙门,追赶者却陷入500亿魔咒不得精进。这其中的差别何在?郁亮说,用最老实的方法来应对,不要用最聪明的方法来应对。

郁亮对此则毫不意外,他提出千亿计划时,就想透了在银根、地根紧缩的极端情况下该怎么办,那就是项目并购、合作开发。早在2004年,万科就与中航成立了合资公司,股权四六开。据万科测算,当时中航拥有的土地资源价值高达1万亿,合资公司用极少资金就能撬动大量项目,对资金、土地的依赖度极低。从竞争的角度看,越调控甚至对万科越有利。

但郁亮很清楚自己在干什么。他通过拆解目标、小步快跑,令万科提前4年就实现目标。在平淡无奇的日常工作中挑战不可能,这正是郁亮最了不起的本事。

2004年,中国房地产业界的最大话题,是号称要打败万科的顺驰崛起。郁亮一边表示不看好顺驰,一边在内部制订出10年销售超千亿的大计划。当时万科刚到百亿,千亿计划把王石吓了一跳,提醒他们要沉住气,别被顺驰搞乱了阵脚。

即使如此,郁亮似乎也没什么常人不及的大本事。他日常工作普普通通却又步步为营,很少有人知道这是他宏大计划的细微部分。郁亮最喜欢阿波罗计划:人类登月这么伟大的事,其实可以细致分解,逐条实现。谁都没想到,郁亮在万科也要搞个阿波罗。

郁亮认为企业成功其实有道理可循:道是方法,理是规律。做事要创新方法,却要遵守规律,绝不能违反。推及到万科的管理上,就是设置阳光制度,讲求职业道德,绝不纵容姑息有违社会道德和法律的事;经营上,万科拿的地大都地段很差,那就快步进场、只赚小钱,不贪图暴利。